matveychev_oleg (matveychev_oleg) wrote,
matveychev_oleg
matveychev_oleg

«У нас новая компания с новой философией»

Первый иностранный руководитель Takeda Кристоф Вебер рассказывает, за счет чего японская компания вернулась к росту

The-stunning-Red-Deer-of-Richmond-Park2__880
Президент и гендиректор Takeda Pharmaceutical Кристоф Вебер

Когда в 1781 г. Чобэй Такеда I начал продавать традиционные японские и китайские лекарства в Осаке, вряд ли он мог предположить, что почти через 235 лет его небольшой магазин разрастется до одной из крупнейших фармкомпаний в мире. И вряд ли он догадывался, что ее возглавит не только не член семьи, а иностранец, и даже больше – европеец. Но предпосылки для этого появились менее чем через век, когда правнук основателя, Чобэй Такеда IV, начал продавать в Японии европейские и американские лекарства и в 1907 г. стал эксклюзивным представителем Bayer.

После Второй мировой войны Takeda сделала еще один нестандартный ход, выйдя на американский рынок. В итоге это позволило компании к концу 90-х гг. XX в. стать фармацевтической компанией номер один в Японии, присутствуя на двух крупнейших мировых рынках – американском и японском.

Однако стратегия двух рынков дала сбой в начале 2000-х: чтобы выжить, компании потребовалось стать глобальной. Воплощать эту идею потомки семьи Такеда поручили Ясутике Хасегаве. Он стал первым гендиректором Takeda – не членом семьи. Именно при нем компания сделала ставку на развивающиеся рынки, приобрела швейцарскую Nycomed за $13,7 млрд. Но несмотря на эту сделку, чистая прибыль Takeda продолжала падать, сократившись с 2010 по 2014 г. более чем втрое до $1,1 млрд, а выручка в прошлом году оказалась на уровне четырехлетней давности – $16,9 млрд. Кроме того, в 2011 г. Takeda получила тысячи исков от пациентов, когда Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США предупредило, что использование самого популярного препарата в портфеле компании – Actos в течение более чем года может повысить риск развития рака мочевого пузыря.


В конце концов Хасегава сумел убедить консервативных японцев в необходимости пригласить на должность первого лица компании иностранца.

«Это был обычный день, когда председатель [совета директоров] Takeda [Ясутика Хасегава] набрал номер моей приемной и попросил соединить со мной. Для меня это стало полной неожиданностью», – вспоминает теперь гендиректор компании Кристоф Вебер, который в тот момент занимал один из руководящих постов другого фармгиганта – британской GlaxoSmithKline (GSK). «Мне понадобилось несколько месяцев, чтобы осмыслить все это и принять окончательное решение», – продолжает он. А обдумать предстояло многое: Вебер проработал в GSK 20 лет, он знал всех, а все знали его. На одной чаше весов оказалась стабильность, на другой – все новое: страна, люди, их образ жизни и мысли. «Мое согласие возглавить Takeda не было сиюминутным решением, потому что оно важно как для меня, так и для компании», – объясняет Вебер. Он принял этот вызов после нескольких поездок в Японию и, похоже, совсем не жалеет об этом: «Для меня огромное удовольствие работать в такой компании с такими сотрудниками».

За те полтора года, что Вебер в компании, изменения налицо: Takeda приняла новую стратегию, что предполагает запуск новых лекарств сразу на глобальном уровне, подписано мировое соглашение по делу Actos, а главное – компания вновь стала растущей. Изменения уже положительно оценили инвесторы: с апреля 2014 г., когда Вебер присоединился к Takeda, ее капитализация на Токийской бирже выросла почти на 25% до нынешних 4,7 трлн японских иен ($38,4 млрд).

– Takeda сделала большую ставку на развивающиеся рынки, когда покупала Nycomed в 2011 г. Но сейчас в экономиках развивающихся рынков большие проблемы. Не боитесь, что ставка на развивающиеся рынки не сработает?

– Я не переживаю: динамика развивающихся рынков циклична. В долгосрочном плане это все равно подъем. Наш бизнес привязан к росту населения. На развивающихся рынках оно составляет 6 млрд человек, а прирост ВВП даже в условиях кризиса демонстрирует больший потенциал, чем зрелые экономики. В конце концов, мы просто лечим людей.
Необходимо прожить текущий спад, а дальше будет подъем. Вспомните: два года назад Бразилия была звездой развивающихся рынков, но ситуация изменилась. Всегда бывают экстремальные крайности в восприятии ситуации.

– Вы мыслите прямо как человек с восточным менталитетом.

– (Смеется.) Я работаю в японской компании.

– Согласно отчетности Takeda, на Россию приходится только 5% выручки, при этом в валюте из-за девальвации рубля она сокращается.

– Это так, но российский рынок стратегически важный для нас. На развивающиеся рынки приходится треть всех продаж Takeda, при этом Россия среди них занимает очень важное место. Поэтому наряду с Бразилией и Китаем Россия входит в число самых важных развивающихся рынков группы.
Конечно, ослабление рубля повлияло на результаты [компании], но это означает, что надо внимательнее управлять прибылями и убытками. Это подчеркивает тот факт, что локализация и инвестиции в производственную площадку в Ярославле были правильным решением.

– Продажи в рублях на российском фармрынке растут только благодаря инфляции, тогда как в упаковках падают последние года три.

– Определенный уровень инфляция отражается, но мы не отмечаем снижения количества продаж [в упаковках]. Предсказывать, что будет в ближайшие два-три года, довольно трудно.

– В октябре вы участвовали в консультативном совете по иностранным инвестициям (FIAC). Убедила ли вас эта встреча в дальнейшей необходимости инвестировать в российскую экономику?

– Takeda уже давно вкладывает деньги в российскую экономику. Стратегическое решение инвестировать принято, и оно не меняется из-за сложившейся экономической ситуации. Многие компании, участвовавшие в FIAC, оказались в аналогичной ситуации: как и мы, они много проинвестировали в Россию. Но трудности не являются причиной менять стратегию. Мы знаем, что экономика всегда переживает подъемы и спады – это нормально. Что касается компаний, которые не вышли на этот рынок и только размышляют об этом, то они могут [себе позволить] откладывать решение [в отличие от нас].

– Как только в прошлом году начался кризис, российское правительство неустанно указывает иностранным компаниям на необходимость локализации. Причем, по их мнению, чем глубже локализация, тем лучше – вплоть до субстанций, что в большинстве случаев невозможно. Столь экстремальные требования вас не пугают?

– Нет. Потому что я думаю, что правительство прагматично оценивает то, насколько мы [иностранные компании] нацелены на локализацию. Здесь все зависит от отрасли. В некоторых секторах локализацию сделать легче, в некоторых – сложнее. Когда дело касается одного фармацевтического продукта, то обычно у компании есть одна или две производственные площадки и по сравнению с производством продуктов питания это относительно небольшие объемы. Но, например, для нас это и является эффективным производством. Мы не может локализовать производство ради локализации, это должно быть для нас как компании экономически обоснованно – при всех трудностях. Именно на FIAC мы и обсуждаем, насколько глубокой должна быть локализация в различных производственных цепочках и насколько это возможно в принципе.

– То есть компания продолжит вкладывать в российский рынок?

– Долгосрочный план для нас означает, что мы здесь работаем уже 20 лет и через 50 лет будем по-прежнему работать в России. Мы продолжим расти и развивать наш портфель препаратов. Возможно, решимся кого-нибудь приобрести. Мы входим в десятку ведущих фармкомпаний [в России] и планируем в ней оставаться.

– Сколько вы можете потратить в России на развитие?

– Конкретный расклад по цифрам я дать не могу. В Ярославле мы значительно инвестировали в производство, и оно будет дальше расширяться. Мы будем включать Россию во все наши планы развития лекарственных препаратов, потому что Россия для нас действительно ключевой рынок. Так что инвестиции коснутся как новых разработок, так и производства.

– А сделки M&A рассматриваете?

– Мы, конечно, всегда оцениваем потенциальные возможности на глобальном рынке. Нельзя сказать, что наша цель – расти исключительно органически. Мы открыты всем возможностям роста.

– В России вы с кем-то ведете переговоры о покупке?

– Да.

– Много таких компаний – они российские или иностранные «дочки»?

– Несколько. Подробности я не буду вам рассказывать.

– Из-за противостояния России и Запада не опасаетесь ли вы ужесточения санкций, а значит, большего отделения российской экономики от глобальной?

– Это потенциальный риск, но я не политик и никоим образом не вовлечен в эти процессы. В нашей отрасли мы лечим тех, кто болеет, поэтому мы вне политики. В России есть пациенты, которым необходимо лечение, которое мы способны предложить. Мы планируем запустить в России препараты, которые спасают людям жизнь вне зависимости от того, как складывается политическая ситуация. Мы же не продаем оружие – мы просто лечим людей. Мы верим в то, что каждый пациент может и должен получать максимум пользы от того, что мы производим.
Конечно, санкции могут оказывать влияние, но в фармацевтическом секторе мы пока не почувствовали никакого воздействия. Хотя мы следим за происходящим.

– В России дорогие препараты в основном закупаются за счет бюджетных средств. Вы готовы к борьбе за них?

– Конечно. Мы везде по миру находимся в такой борьбе: везде это либо лекарственное возмещение, либо иная похожая политика. Важно, чтобы впредь Россия развивала модель возмещения стоимости [лекарств], будь то государственные или частные решения. Иначе у пациентов не будет доступа к инновационным препаратам.

Ставка на оригинальные препараты

– Когда вы говорите о развитии, вы планируете развивать в России производство дженериков или оригинальных препаратов?

– Takeda на глобальном уровне – компания, в основе бизнеса которой лежат исследования и разработки (R&D), поэтому мы делаем ставку на оригинальные препараты. А Россия – часть нашей глобальной стратегии. В следующие три года мы запустим здесь как минимум 3–5 новых инновационных лекарственных препаратов, например Entyvio (для лечения язвенного колита и болезни Крона) и Ixazomib (для лечения рецидивирующей и/или резистентной множественной миеломы). При этом на развивающихся рынках мы продолжим развивать множество локальных брендов. В России мы продвигаем локальный продуктовый портфель, который хорошо знаком российскому потребителю.

– Запуск этих препаратов в России связан со стратегией компании по глобальному выводу одного и того же препарата одновременно на несколько рынков?

– Совершенно верно. В нашем видении, инновационная продукция должна быть доступна людям во всех странах, прежде всего – на наших ключевых рынках. Это революция, потому что раньше Takeda была не столь глобальной компанией – основной упор делался на региональные продажи. Но стратегия изменилась. Мы тратим на R&D 20% от наших продаж, или около $3,5 млрд ежегодно. Поэтому теперь главное, чтобы новая продукция была доступна сразу на всех рынках.

– Это только препараты-блокбастеры, годовые продажи которых превышают $1 млрд?

– [Когда мы запускаем на рынок новый препарат], мы не думаем, блокбастер это или нет. Конечно, нам нравится, если растут продажи. Например, Entyvio – это абсолютно новый подход в лечении язвенного колита и болезни Крона: Takeda потребовалось 15 лет на создание этого препарата. Он уже продается в США и Европе, сейчас мы готовим его выход на развивающихся рынках. Это лекарство будет трудно локализовать, так как это биофармацевтический продукт. Поэтому, с одной стороны, локализация должна быть прагматичной, с другой, – если больному необходимо это конкретное лекарство, почему у него не должно быть возможности его получить?
Принимая решения инвестировать в R&D, мы прежде всего смотрим на уровень инновационности получаемого результата. В начале процесса разработки коммерческая составляющая вообще не учитывается. И только в случае возникновения ограниченности финансовых ресурсов мы смотрим на коммерческую составляющую и, возможно, ищем партнера для коммерциализации.

– Почему тогда в этом году Takeda сократит инвестиции в новые разработки?

– Самые большие затраты в основном связаны с третьей фазой разработки лекарственных средств. В прошлые годы у нас были огромные затраты на R&D, потому что в третьей фазе находились такие препараты, как Entyvio и Ixazomib. В данный момент у нас нет препаратов в третьей фазе, этим и обусловлено сокращение расходов на R&D.

– Takeda специализируется на создании препаратов для таких терапевтических областей, как онкология, гастроэнтерология, заболевания ЦНС и сердечно-сосудистой системы, потому что эти болезни затрагивают большее количество людей?

– Нет, потому что мы знаем рынок. Здесь мы в состоянии разработать новый препарат благодаря наработкам в R&D и, как следствие, обеспечить его коммерческую состоятельность.

– В ближайшие два-три года у Takeda истекает срок патентной защиты на большое количество препаратов. Как вы собираетесь ответить на этот вызов?

– Самый сильный риск по патентам у нас в Японии, поэтому это единственный регион, где компания не показывает роста. Однако в целом у компании устойчивые позиции. Наша стратегия не определяется количеством патентов, которые перестают действовать, это влияет лишь на финансовые показатели. На ближайшие годы мы определили для себя четыре терапевтических направления, в R&D которых мы будем инвестировать и где хотим быть лидерами. Среди них онкология и гастроэнтерология. Здесь мы и будем укреплять наши портфели. Мы это делаем не потому, что у нас истекают патенты на препараты, а чтобы иметь сильный портфель, который соответствует нашей новой стратегии. Однако в ближайшие годы сроки наших патентов будут истекать медленнее, поэтому, полагаю, у нас хороший задел.

– Волна здорового образа жизни может повредить глобальному фармбизнесу?

– Нет, я считаю, что здоровый образ жизни – это хорошо. Потому что, если люди заботятся о своем здоровье, они будут стремиться получить наилучшую профилактику и наилучшее лечение. России есть над чем работать – продолжительность жизни [здесь] невысокая. Чем серьезнее люди относятся к своему здоровью, тем активнее они будут обращаться к наилучшим решениям в области профилактики и лечения.

Рынок инноваций

– Выручка Takeda на американском рынке растет примерно на 40% ежегодно. Почему США остаются основным драйвером роста для компании?

– Рынок США, как и Европы, формируется исключительно инновациями: большого успеха – прежде всего в Америке – можно добиться, только если вы разрабатываете инновационный препарат, который лучше существующего. Поэтому американский рынок стратегически важен. Примерно 20% роста на этом рынке нам обеспечивают запуски новых препаратов. Например, в 2014 г. мы запустили Entyvio. Это, наверное, был самый успешный запуск Takeda, в том числе и в США. В начале 2016 г. начнем продавать Ixazomib. А еще мы, как японская компания, выигрываем на курсовой разнице (за 2014 г. японская валюта подешевела к доллару на 12%. – «Ведомости»).

– Вы в фармацевтике работаете больше 20 лет. Сегодня инновационные препараты сложнее разрабатывать и продвигать, чем раньше?

– Если инновация прорывная, то сегодня легче, чем раньше, поскольку многие правительства обеспечивают эффективный доступ на рынок для прорывных инновационных препаратов. Если такой прорывной инновационности нет, сейчас труднее, потому что уровень оценки технологий здравоохранения значительно вырос и если инновация не столь значительна, то доступ для нее на рынок затруднен.

– По итогам 2014 финансового года Takeda получила убыток в 146 млрд японских иен против 106 млрд иен прибыли годом ранее. Это связано с выплатой компенсаций по делу Actos, когда суд в США обязал вас выплатить пострадавшим $2,7 млрд компенсации по мировому соглашению. Вы не считаете, что дело Actos было политическим?

– Никакой политики здесь не было. Мы всегда стараемся понять и сформировать наилучший профиль безопасности для нашей продукции. У нас возникла такая ситуация, и нами было принято правильное решение. Мы очень заботимся о безопасности препаратов. Необходимо постоянно тестировать препарат, это динамичный процесс.

– Как изменится прибыль в этом году по сравнению с прошлым без учета выплат компенсаций?

– Мы считаем, что 2015 год станет поворотным годом для нас: у нас будет расти и прибыль, и продажи. Причем прибыль будет расти даже быстрее продаж. Но подчеркну: это без учета выплат по делу Actos.

– Как акционеры и сотрудники восприняли то, что компания начала расти? В последние 30 лет экономика Японии стагнирует и целые поколения просто не знают, что такое жить в эпоху экономического роста.

– У Takeda разные инвесторы: и японские корпорации, и иностранные финансовые корпорации, поэтому их надо спросить, как они это воспринимают. Наша работа – развивать компанию в течение многих лет, демонстрируя финансовую устойчивость. Причем важен не просто рост, а прибыльный рост.

Уникальный опыт

– Насколько тяжело вам дался переход в японскую компанию, учитывая разницу в ментальности?

– Это стало вызовом для меня из-за серьезных культурных различий. Я француз, но я работал в девяти странах, так что я обладаю определенной гибкостью в этом плане. Все же работа в Takeda – уникальный опыт, я получаю от него огромное удовольствие. В компании с такими крепкими ценностями, очень долгой историей ощущаешь себя не так, как в привычной корпоративной культуре. Сейчас мы превращаем Takeda в глобальную компанию, но на основе ее наследия, с уважением и пиететом к нему. Это действительно важно – быть конкурентоспособным и одновременно играть вдолгую.

– Вы уже смогли адаптироваться?

– Я стараюсь адаптироваться к культурным ценностям компании, а компания адаптируется к изменениям [которые я привношу]. Прошло уже 1,5 года. Время так летит!

– Зачем Takeda потребовалась свежая струя?

– Компания несколько лет назад осознала, что единственный способ процветания – это глобализация. Десять лет назад на Японию приходилось 20% продаж глобального фармацевтического рынка, сейчас – 8%, а через 10 лет ее доля сократится примерно до 3–5%. Поэтому, учитывая тот факт, что затраты на R&D с каждым годом только увеличиваются, у японских компаний, ориентирующихся исключительно на внутренний рынок, практически нет возможностей для роста.

Руководить глобальной компанией сложно, здесь важно понимать различные культурные особенности – у нас 10 000 сотрудников только на развивающихся рынках. Поэтому Takeda, подойдя к такому рубежу [в своей истории], решилась пригласить руководителя с опытом работы на разных континентах.

...

Окончание статьи здесь: http://www.vedomosti.ru/business/characters/2015/12/01/619016-kompaniya-novoi-filosofiei

Subscribe

Recent Posts from This Journal

promo matveychev_oleg февраль 3, 18:05 63
Buy for 100 tokens
Эта книга — антидот, книга-противоядие. Противоядие от всяческих бархатных революций и майданов, книга «анти-Джин Шарп», книга «Анти-Навальный». Мы поставили эксперимент. Когда книга была написана, но еще не издана, мы дали ее почитать молодому поклоннику…
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic
  • 1 comment